О СОПРОТИВЛЕНИИ ИЗМЕНЕНИЯМ…

Сопротивление неминуемо
Сопротивление естественно
Два сценария пьесы для неоконченного изменения
Несколько способов преодоления сопротивления

Сопротивление неминуемо.

То, что единственно неизменными в современном мире являются постоянные изменения, - стало уже банальностью. Большинство руководителей смирилось с тем, что приходится все время вводить в компании какие-то новшества, чтобы успевать за другими или просто «соответствовать»…
Гораздо труднее для менеджеров справляться с осложнениями, упорно возникающими при любых инновациях. К сожалению, «бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом».
Сопротивление нововведениям может быть открытым или скрытым. Люди ведут себя непредсказуемым образом. Они воспринимают происходящее совсем не так, как хотелось бы, а начальству демонстрируют вообще нечто далекое от их истинного отношения.
Активная оппозиция приводит в смятение и глубоко обижает инициаторов перемен, которые искренне убеждены в благе, которые несут изменения, в том числе и для «неблагодарных» сотрудников. Ошибкой было бы впадать в ответную агрессию, можно попытаться понять причины отпора и смягчить ситуацию. Даже самому оптимистичному руководителю рано или поздно придется смириться с неизбежностью сопротивления новому.

Сопротивление естественно.

В большинстве барьеров на пути к победе нововведения виноваты не люди, а та система, в которой они существуют. Известно ведь, что любая система норовит жить сама по себе...
Чем сложнее организационная структура, тем труднее переориентируется мышление, тем с большим скрипом проходят изменения.
Чем больше подсистем, чем сильнее они взаимозависимы, тем к большему рассогласованию всего механизма ведут мельчайшие несинхронизированные сдвиги.
Чем больше группировок борются за привилегии в организации, тем труднее соблюдать «баланс власти» при переходе из одного состояния в другое.
Чем старше система, тем страшнее ее память о прошлом отрицательном опыте перемен.
И, наконец, если организация воспринимает изменения, как навязанные извне, в ней начинают действовать защитные инстинкты, которые могут достигать разрушительной силы.
В препятствиях, действующих на персональном уровне, тоже никто не виноват, кроме природы человека.
Естественно бояться неизвестного и отдавать предпочтение привычному.
Отрицание необходимости перемен часто напрямую связано с опасением явных потерь (например, сохранением той же заработной платы при увеличении нагрузки). В данном случае совершенно нормально требовать каких-то гарантий.
Угроза сложившимся социальным отношениям действует на нервы любому не только на работе. (Представьте себе, какой дискомфорт испытывают близкие, когда жена/ муж меняют работу или родители выходят на пенсию, хотя это и не касается родственников напрямую).
Всем трудно найти время и силы для нового дела при загруженности привычной и потому более легкой работой.

Два сценария пьесы для неоконченного изменения.

Изначально, отношение персонала к изменениям может быть либо в целом положительным, либо в общем отрицательным. Начнем с благоприятного варианта.
Итак, люди изначально рады предстоящим переменам. К сожалению, они пока только в общих чертах знают об их сути и ничего не знают о трудностях предстоящего пути. Сотрудники похожи на свежеиспеченных супругов, только что надевших блестящие колечки. Налицо их неинформированный оптимизм. По мере разворачивания событий «молодожены» впадают в информированный пессимизм. Если в этот момент не блеснет луч надежды, не будет достигнут хотя бы маленький успех, то, несмотря на всю радужность первоначальных ожиданий, неизбежно крушение. Однако, удержав ситуацию на данном этапе, можно будет долго эксплуатировать обнадеженный реализм участников изменений.
У консервативно настроенного персонала выведение его из спокойного состояния вызывает шок, резкое, непробиваемое никакими разумными доводами отрицание. Постепенно первое раздражение стихает, становятся принципиально возможны переговоры и уговоры. Они часто приводят к смене агрессии на депрессию. Как только появляются первые результаты, которые можно попробовать на вкус, пассивное сопротивление начинает уступать место принятию изменений. Но вариантов развития событий при негативном отношении персонала на самом деле значительно больше. Воистину, «все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему» .
В обоих случаях, хотелось бы отметить колоссальное значение первого, пусть небольшого, успеха, который можно выгодно преподнести людям. Он имеет принципиальное значение для успеха всего начинания в целом.
Цветы растут снизу вверх, но поливать их надо сверху
У любых изменений должен быть «лидер», «хозяин», «капитан» или «министр», который кровно заинтересован в результате. Главная фигура может обладать различным набором качеств, но должна осознавать, что олицетворяет собой весь процесс.
Что касается стратегических («маршальских») способностей, стоит упомянуть умение выбирать наилучший момент для активных действий и умение просчитывать возможное развитие событий.
Относительно организационных («генеральских») навыков, надо сказать о даре сохранять активную и очень уверенную позицию в проблемных ситуациях. «Сохранять хорошую мину при плохой игре» жизненно необходимо всем, кто берется вершить революции или руководить эволюционными процессами.

Несколько способов преодоления сопротивления.

Мы живем в гуманное время и любые способы воздействия на людей принято сейчас излагать в порядке от мягких к жестким. Хотя этику ненасилия связывают с современным моральным опытом, попытка буквально следовать, например, евангельским заповедям при ведении бизнеса бессмысленна. Не стоит из-за этого переживать, слепого понимания канонических текстов не было никогда. Трактовка «ненасилия» на современном языке может быть следующей: а) не подчиняться несправедливости; б) не прибегать к ответному насилию; в) подставляя левую щеку, намекать ударившему о необходимости обратиться к совести, а то…
Самый деликатный способ преодолеть сопротивление – «информировать», самый суровый – «принуждать». Рассмотрим их и еще несколько промежуточных вариантов.

Информировать
«Заставлением следует называть такое наложение воли на внутренний или внешний состав человека, которое обращается не к духовному видению и любовному приятию заставляемой души непосредственно, а пытается понудить ее или пресечь ее деятельность». Итак, цель информирования – обратиться к разуму и «духовному видению» человека, дабы он «любовно принял в свое сердце» все, что от него хотят добиться.
Теоретически, при убежденности сотрудников в необходимости проводимых мероприятий они охотно участвуют в преобразованиях. Данный метод, безусловно, хорош, но требует много времени, особенно если надо охватить большое число сотрудников.

Вовлекать.
Вовлеченные в процесс участники изменений поддерживают их не просто охотно, а заинтересованно. Этот способ требует очень много времени и полного взаимного доверия сторон.
Связь между переменами и доверием описана в книге М. Робсона «Путешествие в Совершенствование»:
«Связь между переменами и доверием имеет два аспекта. Во-первых, творческий процесс изучения новых возможностей часто очень мало формализован, и он должен быть таким, чтобы каналы творческой активности участников процесса не перекрывались. Для творчества необходим некоторый хаос – то самое, к чему бизнес, как правило, весьма нетерпим, и вследствие этого могут возникать различные проблемы. Организация должна быть готова обеспечить людям, занятым в процессе, свободу экспериментировать, исследовать, предлагать новые идеи и возможности и способствовать их продвижению...
…Второй аспект связи между переменами и доверием имеет отношение к ежедневному поведению всего персонала. Изменения проявляются не только во внутренней динамике организации, они повсюду. Они воздействуют на все стороны жизни практически в любой культуре. Динамика социальных перемен очень скоро начинает влиять на организационную жизнь, и организация чрезвычайно часто отвечает негативной или защитной реакцией. Еще не так давно женщин отправляли домой, если они приходили на работу в брюках. «Бред!» – можем мы сказать, но разве сейчас мы стали намного разумнее? В качестве примеров можно привести огромное количество организаций, по-видимому, не справляющихся со своими служащими, исключая осторожных конформистов – касается ли это стиля одежды, длины волос, всего внешнего облика или поведения…»

Стимулировать.
Превратить минусы в плюсы часто удается простым материальным или более сложным поощрением. В обмен на поддержку можно предоставить сотрудникам какие-нибудь блага. Это относительно простой способ преодоления сопротивления. Учет индивидуальных пожеланий делает достижение целей еще легче. Но этот метод требует крупных расходов. Кроме того, он может вызвать претензии у «обойденных» лиц и групп, произойдет просто смена одних противников изменений на других.
«И может быть, вы ненавидите что-нибудь, а оно для вас благо, и может быть, вы любите что-нибудь, а оно для вас зло, - поистине, Аллах знает, а вы не знаете!».

Менять.
Если в компании нет незаменимых сотрудников, то можно поменять нелояльных старых подчиненных на лояльных новых. Сопротивление быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат. Но возникает будущая угроза из-за недоверия затрагиваемых лиц. Если впереди не предвидится никаких больше решительных шагов, то этот способ можно смело использовать.

Принуждать.
Угроза карательных санкций по отношению к оппозиции заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта. Понятно, что это связано с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам. Пассивное сопротивление может проявиться неожиданным и весьма неприятным образом.
Если принуждение – единственно возможный способ, можно порекомендовать ознакомиться со средневековым трактатом о том, как может быть определена свобода вассалов с точки зрения их сюзерена.

С уважением,

Светлана Белова