|
О СТЕРЕОТИПАХ
«Хотели как лучше, получилось как всегда»
Говорим ли мы о построении взаимоотношений с людьми, о воплощении
в жизнь любых планов или об управлении изменениями в организации,
очень часто приходится признать, что «получилось как всегда».
Причина может быть в нашем собственном жизненном опыте
В сознании каждого человека глубоко укоренился целый комплекс
представлений о мире. Персональный образ окружающей действительности
складывается из тысяч наблюдений, осознанных и неосознанных.
Это своеобразное «стекло», через которое мы смотрим на реальность,
понимается и называется по разному: стереотип, предубеждение,
«парадигма» или «интеллектуальная модель».
Безусловно, каждый считает, что его «стекло» - наиболее прозрачное,
т.е. не искажает истинную картину мира. И это – самый главный
стереотип J. Но проблема не в стеклах.
Стереотипы (вне зависимости от степени соответствия действительности
и тонкостей определений) определяют не только наше мировоззрение,
но и поведение. Почему? - Мы действуем, исходя из того, как
мы видим ситуацию. Но, посмотрев на одно и то же явление,
разные люди видят его по-разному. Наши стереотипы становятся
клеткой, не выпускающей за пределы привычного образа мыслей
и способа действий.
Несколько примеров приведено в книге М. Робсона «От идеи к
решению. Использование потенциала управленческой группы».
Предубеждения при общении с людьми:
«У одного человека, когда он подстригал траву около дома,
сломалась газонокосилка. Он зашел домой сообщить об этом жене.
Жена предложила одолжить газонокосилку у соседа. Идея показалась
человеку разумной, и он направился к двери. Но дойдя до неё,
ему вдруг подумалось: «А что, если сосед откажет?» Человек
открыл дверь и вышел.
На полпути к дому соседа его посетила другая мысль: «В прошлом
году, когда мне понадобилась лопата, чтобы вскопать сад, сосед
одолжил мне её, но выглядел очень недовольным».
Подходя к воротам соседнего дома, человек думал: «Возможно,
сосед планирует подстригать свой собственный газон после полудня».
По дорожке к дверям соседского дома его продолжают одолевать
сомнения: «Если он планирует подстригать свой газон именно
сегодня, то он мне откажет. В любом случае он будет волноваться,
не сломаю ли я газонокосилку, и тогда он не сможет сегодня
подстричь свою лужайку».
У самых дверей соседского дома человек продолжает думать:
«Этот парень мне никогда не нравился, он и лучшему другу не
одолжит свою газонокосилку, не то что мне».
Он постучал в дверь, и, когда сосед открыл её, заявил: «Провались
ты вместе со своей газонокосилкой!»»
М. Робсон «От идеи к решению. Использование потенциала управленческой
группы»
Стереотипы при решении проблем:
«Компания, продающая плавкую проволоку, имеет давнего и постоянного
покупателя, который приобретает ее в мотках по 10 метров каждый.
И так продолжается годами. Для этого компании приходится каждый
раз разрезать 3000 метров проволоки, намотанной на барабан,
на куски по 10 метров каждый, упаковывать их и после этого
отсылать потребителю.
Однажды некто, работающий в компании, выходит за пределы «колеи»
традиционного мышления и задает себе вопрос: «Зачем мы режем
проволоку на 10-метровые куски?» На что ему дают ответ: «Потому
что мы всегда так делали».
Неудовлетворенный ответом, дотошный сотрудник звонит покупателю
и задает ему вопрос: «Почему вы заказываете проволоку именно
10-метровой длины?» и получает такой ответ: «Потому что вы
присылаете нам ее 10-метровыми кусками». Далее потребитель
продолжает: «Ваша фабрика, видимо, не может производить проволоку
длиннее 10 метров должного качества. Для нас, конечно, это
очень неудобно, так как приходится тратить целое состояние,
чтобы соединить эти 10-метровые куски в единое целое. Если
бы вы смогли присылать проволоку в барабанах по 3000 метров
каждый, это было бы великолепно!»»
М. Робсон «От идеи к решению. Использование потенциала управленческой
группы»
Нужен ли «музей стереотипов»?
Недавно прозвучало любопытное предложение от Московской сети
консультантов по организационному развитию - создать музей
стереотипов .
Мне кажется, что многие стереотипы рано сдавать в музей, ими
можно и нужно пользоваться. Пусть они работают на Вас и на
Вашу организацию! Другие – необходимо срочно уничтожить!
Прежде всего, требуется стереотип выявить,
посмотреть на мир через другое «стекло», еще лучше, - «из
другого окна», а потом уже решить, что с ним делать:
- для начала попробуйте привести пример из Вашей жизни или
из жизни Вашей организации, когда появление свежего взгляда,
преодоление предубеждений привело к существенным изменениям;
- четко зафиксируйте стереотип, дайте ему название, например
«Мой сосед жадный» или «Мы всегда так делали» в приведенных
примерах;
- воссоздайте, по возможности, историю его возникновения;
- проанализируйте механизм воздействия стереотипа на Ваши
мысли и поступки.
Следующим шагом оцените стереотип:
- что Вы или Ваша организация потеряете и что приобретете,
расставаясь с этим стереотипом;
- почему именно этот стереотип требует развенчания;
- какой новый стереотип необходимо закрепить в сознании, вместо
старого;
- какие межличностные, экономические и другие проблемы может
создать новый стереотип.
Предупреждение - разрушение стереотипа, неминуемо сопровождается
конфликтами
(внутриличностными, межличностными, межгрупповыми и т.д.).
Начиная действовать, продумайте:
- технологию разрушения стереотипа;
- технологию создания нового стереотипа;
- технологию профилактики конфликта или способ управления
им.
Начать осознание предубеждений и стереотипов можно непосредственно
со следующего
Вашего разговора с любым собеседником:
- распознавайте “скатывание в абстракцию”, абстрактное мышление,
с одной стороны, специально культивируется, чтобы за деталями
человек мог видеть общее, с другой стороны, за «лесом деревья
терять» тоже не годится, особенно, если предмет обсуждения
– именно «деревья», а не «лес»;
- проговаривайте, хотя бы про себя, то, о чем обычно не говорите,
но имеете в виду, отдавайте себе отчет в истинной изнанке
Вашего отношения к собеседнику, попробуйте догадаться, что
он, в свою очередь, имеет в виду «на самом деле»;
- сочетайте позицию «адвоката» и «следователя», т.е. пытайтесь
одновременно и свою позицию защитить и докопаться до сути
позиции контрагента.
Для этого, защищая свои взгляды:
- сделайте прозрачным ход Ваших рассуждений (на каких фактах
Вы основываетесь и как сформировалась Ваша позиция);
- поощряйте собеседника к анализу Вашей точки зрения (“Может
быть, я учел не все данные? Или возможно другое истолкование?”);
- активно изучайте несовпадающие точки зрения (“А что вы об
этом думаете?”, “Как вы пришли к этому выводу?”, “Вы учитываете
другие факты?”).
Изучая взгляды других:
- если у Вас есть гипотезы о взглядах других людей, формулируйте
их в явном виде и четко обозначайте их статус - «гипотетичный»;
- предъявляйте факты, на которых основаны ваши гипотезы;
- не стоит задавать вопросы, если вас не слишком интересуют
ответы, т.е. не действуйте только из вежливости.
В любом случае, не обманывайте себя!
Различайте официальные теории (то, что Вы говорите) и используемые
теории (на основании которых Вы действуете).
С уважением,
Светлана Белова
|
